在大学规模越来越趋向综合与巨大的形势下，大学的运作成本不断提高，而各国对大学的投入比例却在逐步减少，如何利用有限的资金将大学办好成为当前大学管理的新挑战。7月3日下午，新加坡南洋理工大学的教务长余明华教授应我校组织部党校邀请，为我校师生作了一场关于《现代大学的资源管理》报告，他结合南洋理工大学的运作情况，谈了他对大学资源管理的一些研究心得。我们整理了他的几个基本观点。

余教授认为，现代大学是在一个“充满限制的未来”条件下进行运作的。如同社会上其它企业一样，大学运作需要获得足够的资源，用以支付各项活动所需。对学术机构而言，因为其活动的广泛性和服务对象的多样性，决定了这项任务是复杂的。

多数大学的收入来源有：（1）学生支付的学费和其它费用（2）政府拨款（3）联邦研究基金和合同（4）捐款及其收入（5）辅助活动（比如医院、住房和运动）。

但对于大学这样的公共机构而言，市场因素或者政治压力极大地限制了学费的提高和收入。同时政府支持也在不断减少。比如，在美国，自从20世纪70年代末，政府给予高等教育的支持，随着通货膨胀的变化在逐年减少。20世纪80年代末，政府的支持占高等教育收入的45％。到1993年，比例下降到35％，直至今天，该比例仍然在下降。对于公立机构，自从第二次世界大战以来，国家和当地政府的支持已经降到了最低的水平，只占大约53％。

对于私立大学和学院，寻求私人基金需要许多的花费。行政花费在比较成熟的项目中占全部捐献的15％至20％。在学校具备应付外界财务风暴能力的同时，这种以市场为导向的企业家文化也产生了不好的后果。许多当代大学好像一个大型购物中心，课程和活动也由可使用的资源所决定，而不是由战略目的所决定。

余教授认为，现代大学的资金投入非常有限，人们往往将大学资金的短缺仅仅归咎于这一外部因素，却忽视了大学运作效率不佳和由此产生的浪费和重复现象等原因。

今天的大学像一个综合公司，有很多不同的商业路线：教育（本科生、研究生、专业人士）、基础和应用研究、卫生保健、经济发展、娱乐（院际运动会）、国际开发等等。很多因素促使大学教育费用的提高：包括支付给教员和员工的薪金、基础设施花费、计算机中心和实验室以及各种支持和行政服务的花费，这些花费在过去的二十年增长最为快速；以市场为导向使同样规模的学院不得不在争夺教员和生源上进行竞争；像大学这样大而复杂的组织，在中央政策和程序规范下，都会产生实质的开支和一般间接费用（新建筑和再建开支，以及附带的设施、维护、保管服务和安全的开支）；与学术和专业学科相关的知识持续增长，教学和学术的开销也随之增长。

此外，大多数机构趋向于将焦点集中在输入方，而不是输出方。人们趋向于聘请拥有最好声誉的教员和通过标准考试录取成绩最好的学生。但极少把重点放在对传统生产力和增值的评估标准上，例如学生的学习成绩或者是学术的影响力。当社会关注大学教育费用增长时，媒体和其公关人员，继续传达一个信念：一所机构的品质和声誉与花费是直接相关的。

余教授认为，在增加的资源越来越紧缺的情况，大学学会合理地分配资源是至关重要的。

很多在政府、企业、机构和从事卫生保健的人士已经认识到，为了提高品质和机构整体表现，需要仔细识别顾客，更多地了解顾客的需要和期望，然后根据所了解的情况，提高水平。

现代大学同样要致力于控制成本、提高品质，需要尽可能了解开支和品质之间的关系。首先，追求品质的中心在于全面的消除浪费。通过要求内部服务参与开放市场中的竞争，在减少成本的同时提高品质。第二，为了成为卓越的机构，对每个重要的活动，需要识别世界上哪个机构表现得最好，以此作为大学标准。该重要过程通常被称作“基准”。第三，在提升品质、控制成本的同时，为了取得快速和实质进展，大学领导者及其部门必须将品质作为机构策略的中心。这通常被称作“策略品质管理”。

很多大学多年来一直依赖资源分配体制，或者称作基于资金帐目的“累积性制定预算”。在该体制中，一个部门根据去年得到的支持，制定该年的财政预算，再根据通货膨胀、部门的额外需要和愿望以及大学可提供额外资金的能力做适当调整。这些资源被分成具体的基金，由过去的传统而不是战略性的管理决定。第二次世界大战以后的三十年来，公共支持超过通货膨胀，整个系统运作得很好。

但随着公共支持的减少，这种以累积性制定预算的作法越来越不能应对新的挑战和机遇。面对未来越来越紧缩的资源，为了保留核心价值、愿景和特点，高等教育被迫放弃累积性制定预算。大学必须具备制定优先制度以及根据这些优先制度分配资源的能力。大学也可以继续依据中央行政机构做出的决定，在科系顾问团队的协助下，重新分配资源。一个可选择的办法是分散整体资源管理，比如，像哈佛大学实行的“每个机构自行根据底线”制定预算策略。

现在许多私立大学和一些公立大学选择中间路线分散资源管理，该系统叫做“责任中心管理”。这是一个通过学术机构、行政机构和中央行政机构合作，共享资源分配的过程。该系统允许机构保留自身累积的资源，利用这些资源应付各种开支，然后对所有开支征税，利用创造的资源支持中央运作（比如大学图书馆），同时对那些没有充足资源支持其活动的学院机构提供支持。

除了继续控制成本、提高生产力和通过代替实现创新而不是增长，大学需要追随行业领先者，询问一些更基本的问题。他们应该从询问“我们是否在正确的做事”，转为询问“我们是否在做正确的事。”这使得学院重心从教员工作成效向学生学习的成效、从教员的学科兴趣向学生需要获得的知识、从教员教学方式向学生学习方式转变。大学要对以学习者为中心而不是教员为中心重新作出诠释。